Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG XU THẾ
Tóm tắt:
Trong các nguồn lực, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực ‘nội sinh’ chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội, và có ưu thế nổi bật là không có “giới hạn” hay “vô tận” nếu biết bồi dưỡng, khai thác, sử dụng hợp lý. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao. Phát triển nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý là một trong các công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất-kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như tại các doanh nghiệp của Tập đoàn Than & Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin). Do vậy việc tìm hiểu các mô hình đào tạo và xu thế phát triển nguồn nhân lực quản lý của các tập đoàn nước ngoài cũng như thực trạng công tác cán bộ, công tác đào tạo tại Vinacomin nhằm rút ra các bài học và kinh nghiệm cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam nói riêng là rất quan trọng và cần thiết.
Từ khóa: Nguồn nhân lực; Nhân lực quản lý; Mô hình đào tạo; Than & khoáng sản; Tập đoàn.
------------------------
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của lực lượng sản xuất xã hội, quyết định sức mạnh của mỗi quốc gia. Trong các nguồn lực, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực ‘nội sinh’ chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội và có ưu thế nổi bật là không có “giới hạn” hay “vô tận” nếu biết bồi dưỡng, khai thác, sử dụng hợp lý. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao.
Để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam cần lực lượng đông đảo nhân lực có trình độ cao, có khả năng làm việc trong môi trường công nghệ phát triển và cạnh tranh. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ chuyên môn cao, nhất là có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ là yếu tố then chốt bảo đảm cho nền kinh tế Việt Nam phát triển theo hướng hiện đại, bền vững.
Phát triển nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý là một trong các công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất-kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như tại các doanh nghiệp của Tập đoàn Than & Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin). Do vậy tác giả đã nghiên cứu, tìm hiểu các mô hình đào tạo và xu thế phát triển nguồn nhân lực quản lý của các tập đoàn nước ngoài cũng như thực trạng công tác cán bộ, quy hoạch cán bộ và công tác đào tạo tại Vinacomin nhằm rút ra các bài học và kinh nghiệm cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam nói riêng.
1. Một số mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp nước ngoài
Từ lâu, việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực quản lý đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất–kinh doanh trong môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu được các tập đoàn nước ngoài rất quan tâm, đặc biệt là các công ty tại các nước phát triển như Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc...
1.1. Mô hình đào tạo nguồn nhân lực của tập đoàn Samsung
Tại cấp Tập đoàn, để đáp ứng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Samsung triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình. Các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phát triển của Samsung.
Mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung
Trong đó:
- Chương trình ‘Chia sẻ Giá trị Samsung’ (SVP - Samsung Value Program): chia sẻ về giá trị và triết lý quản lý của Samsung với đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ nhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên. Mục tiêu của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống nhất của tập đoàn.
- Chương trình ‘Lãnh đạo Kinh doanh Samsung’ (SLP – Samsung Business Leadership Program): nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy không giống như chương trình SVP, bất kỳ ai có thể tham gia, chương trình này phải tuân thủ chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn - Phát triển - Bổ nhiệm” nhân sự. Khâu lựa chọn và bổ nhiệm do bộ phận nhân sự đảm nhiệm còn khâu phát triển nhân sự thuộc chức năng của bộ phận phát triển nguồn nhân lực. Học viên chủ yếu ở các cấp điều hành (các phó chủ tịch, nhà điều hành cấp cao, tổng giám đốc). Mục tiêu của khóa học giúp các học viên biết cách làm thế nào để trở thành “số 1” trong lĩnh vực của mình và luôn phải ghi nhớ làm thế nào để trở thành “số 1” trong các lĩnh vực khác
- Chương trình ‘Tài năng Toàn cầu Samsung’ (SGP – Samsung Global Talent Program): hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục cho cán bộ quản lý. Chương trình này đã hỗ trợ rất nhiều để Samsung trở thành một tập đoàn mang tính toàn cầu đúng nghĩa như ngày hôm nay.
Dựa trên cơ sở mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trường hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung. Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực. Mục tiêu của chương trình phát triển nguồn nhân lực của Công ty là xây dựng chương trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh. Tổ chức phát triển nguồn nhân lực bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt.
Chương trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.
Mô hình đào tạo cấp công ty – Công ty Điện tử Samsung
Trong đó:
- Chương trình ‘Chia sẻ giá trị’: mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc, tầm nhìn và giá trị cốt lõi cũng như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự đổi mới không ngừng. Có nhiều chương trình khác nhau được thực hiện theo từng đối tượng như nhân viên mới, nhân viên mới đã có kinh nghiệm và các khóa học theo cấp bậc chức vụ (các nhà quản lý, lãnh đạo nhóm và người điều hành)
- Chương trình ‘Lãnh đạo tương lai’: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai. Đó là những người sẽ khởi xướng các ý tưởng, sáng kiến trong tương lai về việc dẫn đầu cuộc cách mạng kỹ thuật số và trở thành công ty hàng đầu thế giới. Công ty có chiến lược lựa chọn và nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai từ những nhà quản lý và điều hành tài năng, đồng thời duy trì một đội ngũ những nhân viên tiềm năng ở mỗi cấp.
- Chương trình ‘Tài năng toàn cầu’: công ty tổ chức một hệ thống các khóa học ngoại ngữ nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh toàn cầu bằng Tiếng Anh, Tiếng Trung, Tiếng Nhật và một số ngôn ngữ khác. Khóa học 1 năm thuộc chương trình đào tạo chuyên gia khu vực tập trung vào đội ngũ các ứng viên cho các vị trí công việc ở nước ngoài trong tương lai cũng như đào tạo cơ bản về các điều kiện và yêu cầu công việc tại các nhà máy ở nước ngoài. Trong khi đó, các khóa học chuyên sâu được tổ chức một cách riêng rẽ cho các vị trí ngắn hạn tại nước ngoài. Đồng thời công ty cũng cử nhân viên tham gia các khóa MBA của các trường đại học nổi tiếng trong và ngoài nước để nâng cao năng lực toàn cầu về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch và tài chính.
- Chương trình đào tạo ‘Chuyên gia’: tập trung bồi dưỡng các chuyên gia có trình độ trong các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phát minh sáng chế. Trường đào tạo chuyên ngành của Công ty cũng thực hiện các chương trình đào tạo có hệ thống nhằm hỗ trợ nhân viên có thể khai thác được tiềm năng của mình. Công ty cũng có các khóa học về nghiên cứu & phát triển (R&D) riêng rẽ hợp tác với các trường đại học nổi tiếng của Hàn Quốc và các khóa học của các viện nghiên cứu để bồi dưỡng các chuyên gia về R&D.
1.2. Mô hình đào tạo của tập đoàn Toyota
Toyota là một công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý trong tổ chức và thị trường hoạt động để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chương trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:
MÔ HÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TOYOTA
* Quản lý cấp cao: các cấp quản lý
** Quản lý cấp trung: các cấp trợ lý
2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Vinacomin
Để thực hiện thành công ‘Chiến lược phát triển bền vững Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam’, Vinacomin đã xác định rõ hai nguồn lực chính vừa là lợi thế, vừa là động lực đó là: ‘Từ tài nguyên khoáng sản và nguồn nhân lực đi lên giầu mạnh’. Chủ trương xuyên suốt của Tập đoàn là xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực, trình độ, trung thành với sự nghiệp phát triển của Vinacomin, với sự nghiệp phát triển của đất nước nhằm đưa Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp vào năm 2020. Trong những năm qua, bên cạnh việc đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Vinacomin cũng tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, giáo viên và cơ sở vật chất tại ba trường cao đẳng nghề và trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin để nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng.
Hàng năm, trước khi kết thúc năm kế hoạch, Tập đoàn xây dựng và giao kế hoạch đào tạo của năm tiếp theo cho các đơn vị đào tạo trong Tập đoàn. Năm 2011 và 2012 Trường Quản trị kinh doanh lần lượt được giao đào tạo 84 và 86 lớp bồi dưỡng nâng cao với tổng số lần lượt là 23.238 ngày/người và 23.309 ngày/người. Đặc biệt trong năm 2012 để chuẩn bị cho đội ngũ kế cận, Vinacomin đã đào tạo cán bộ nguồn kế cận giám đốc doanh nghiệp sau 4 năm gián đoạn. Ngoài ra, với nhận thức an toàn là yếu tố quan trọng nhất trong khai thác khoáng sản, Tập đoàn đã phối hợp với trường Đại học Khoa học Công nghệ Liêu Ninh Trung Quốc tổ chức một lớp đào tạo chuyên sâu về công tác An toàn trong khai thác mỏ than hầm lò.
Trên cơ sở quy hoạch cán bộ và yêu cầu đối với cán bộ đương chức, trong những năm qua Tập đoàn và các đơn vị thành viên đã có nhiều hình thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có hiệu quả:
- Đào tạo cán bộ bằng cách thường xuyên luân chuyển cán bộ qua các vị trí, đơn vị công tác khác nhau để rèn luyện, thử thách.
- Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo đương chức và kế cận:
+ Đào tạo giám đốc doanh nghiệp
Từ năm 1999 -2006 Tập đoàn đã tổ chức 05 lớp ‘Đào tạo giám đốc doanh nghiệp’ với số lượng từ 25 đến 40 học viên/lớp. Mục tiêu của các khóa học này là trang bị các kiến thức, kỹ năng quản lý cho đội ngũ giám đốc của các đơn vị trong tương lai. Các học viên sau khi hoàn thành khóa học đều phát huy và vận dụng tốt các kiến thức, kỹ năng được trang bị và nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong tập đoàn và các đơn vị thành viên. Giai đoạn 2008 - 2011, do nhu cầu về phát triển nhân sự, Tập đoàn đổi mới phương thức đào tạo giám đốc doanh nghiệp theo hướng chuyển thành khóa ‘Đào tạo quản trị kinh doanh cao cấp’ phối kết hợp với Khoa Quản trị kinh doanh- Đại học Quốc gia Hà Nội tổ chức. Giai đoạn này đã tổ chức được 16 khóa học với hơn 480 lượt cán bộ đương chức và kế cận được Tập đoàn cử đi đào tạo. Từ năm 2012, chương trình ‘Đào tạo giám đốc doanh nghiệp’ được hai bên tiếp tục triển khai thay thế mô hình ‘Đào tạo quản trị kinh doanh cao cấp’. Hiện nay đã có 2 lớp được tổ chức với 70 học viên là cán bộ lãnh đạo của các đơn vị thành viên được cử đi đào tạo.
+ Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ
Nhận thức được hoạt động sản xuất, kinh doanh của Vinacomin không chỉ trong khu vực mà còn toàn cầu do vậy Tập đoàn luôn quan tâm đến đào tạo ngoại ngữ (tiếng Anh, Pháp, Nhật, Hoa) cho cán bộ lãnh đạo và cán bộ chuyên môn để nâng cao khả năng giao tiếp, làm việc và chuẩn bị nguồn cán bộ có ngoại ngữ tốt để cử đi học tập ở nước ngoài theo các dự án. Trên cơ sở rút kinh nghiệm nếu chỉ đào tạo ngoại ngữ ở trong nước sẽ không đạt hiệu quả nên từ năm 2003 Tập đoàn đã nghiên cứu, thay đổi phương thức đào tạo theo hướng hỗn hợp. Theo đó tùy theo trình độ học viên được đào tạo ngoại ngữ trong nước khoảng 6- 9 tháng, sau đó cử ra nước ngoài để có cơ hội giao tiếp và tạo sức ép để cán bộ nâng cao trình độ và sự tự tin. Trong 15 năm qua Tập đoàn đã cử 178 cán bộ đương chức và kế cận tham gia các khóa ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh và tiếng Pháp), trong đó có 06 lớp với 80 học viên sau khi học trong nước được cử tiếp đi học ở nước ngoài.
+ Đạo tạo sau đại học
Trong những năm qua, bên cạnh việc khuyến khích cán bộ tự theo học sau đại học tại các trường trong nước, Tập đoàn đoàn đã liên kết cử và cấp học bổng toàn phần hoặc bán phần cho cán bộ tham gia các khóa đào tạo sau đại học ở nước ngoài theo các ngành phù hợp với nhu cầu sử dụng của Tập đoàn. Riêng năm 2010, toàn Tập đoàn có 19 người tham gia học tiến sỹ và 124 người tham gia học thạc sỹ.
+ Hợp tác với các đối tác nước ngoài trong công tác đào tạo
Đào tạo tại Nhật Bản theo Dự án NEDO (Nhật Bản) về nâng cao năng lực quản lý và trình độ cán bộ trong lĩnh vực khai thác mỏ theo chương trình hợp tác giữa Vinacomin và Cơ quan phát triển công nghệ công nghiệp và năng lượng mới Nhật Bản. Dự án này được Vinacomin phối hợp với phía bạn triển khai từ năm 2002, hàng năm Vinacomin cử cán bộ của mình sang Nhật Bản để học tập, thực hành chuyển giao kỹ thuật, công nghệ trong lĩnh vực khai thác than, khoáng sản; Đồng thời, phía NEDO và Trung tâm năng lượng than đá (JCOAL) đã cử chuyên gia sang Việt Nam đào tạo trực tiếp tại các mỏ của Vinacomin. Từ năn 2002 đến nay đã có gần 2 nghìn thực tập sinh sang Nhật Bản để học tập, thực hành chuyển giao kỹ thuật ở mỏ than.
Năm 2012, tập đoàn đã hợp tác với Đức trong việc nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực Vinacomin đến năm 2020, dự án được thực hiện bởi các chuyên gia Đức với nguồn tài trợ của Chính phủ và bốn doanh nghiệp Đức. Dự án này đang triển khai giai đoạn 1, đánh giá thực trạng về sản xuất kinh doanh, hệ thống đào tạo của Vinacomin, tiếp đến xây dựng các chương trình đào tạo và sẽ kết thúc vào tháng 8/2015.
- Đối với đối tượng là cán bộ kế cận cấp cao của Tập đoàn, từ năm 2005 Tập đoàn đã xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn trong quy hoạch. Bên cạnh việc luân chuyển cán bộ xuống cơ sở để rèn luyện, thử thách, Tập đoàn còn trang bị các kiến thức và kỹ năng về nghiệp vụ, về kinh tế, quản lý, ngoại ngữ thông qua các chương trình đào tạo có chất lượng trong và ngoài nước. Theo chương trình công tác năm 2011, Tập đoàn tiếp tục xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ cấp cao trong quy hoạch giai đoạn 2011-2015. Tháng 8 /2013 Tập đoàn đã phối hợp với AIT Việt Nam tổ chức lớp học cao cấp dành cho các đối tượng này tại trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin.
3. Một số gợi ý công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Vinacomin trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
Từ việc nghiên cứu các mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực và nhân lực quản lý của các tập đoàn Samsung và Toyota có thể thấy các tập đoàn này luôn quan tâm đầu tư cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực quản lý và luôn coi việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để có thể phát triển trong nền kinh tế mang tính toàn cầu và cạnh tranh cao.
Qua kinh nghiệm của hai tập đoàn này cũng như thực trạng công tác cán bộ, quy hoạch cán bộ và công tác đào tạo tại Vinacomin các tác giả xin đưa ra một số gợi ý cho việc phát triển nguồn nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinacomin nói riêng trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế:
- Thứ nhất, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức phải gắn với chiến lược phát triển của tổ chức đó. Do đó, để có thể đưa ra một chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực sự có giá trị, các công ty, tập đoàn cần phải rà soát lại chiến lược phát triển của mình trong đó đặc biệt quan tâm đến vấn đề năng lực cốt lõi. Bởi khi xác định được năng lực cốt lõi mới xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực để khai thác tốt nhất năng lực này và tạo ra được lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. Kinh nghiệm của Samsung và Toyota cho thấy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phần lớn được dựa trên nền tảng nguồn nhân lực có chất lượng.
- Thứ hai, chiến lược phát triển nguồn nhân lực quản lý không phải chỉ là công việc của công ty ‘mẹ’ mà cần có sự phối hợp, thực hiện đồng bộ của các đơn vị thành viên. Cần tạo lập khuôn khổ pháp lý thống nhất về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong toàn tập đoàn như: kế hoạch đào tạo, định mức kinh phí, chế tài quản lý sau đào tạo, tiêu chuẩn đào tạo nâng ngạch, bậc.
Việc xây dựng hệ thống quản lý nhân sự thống nhất trong toàn tập đoàn, hệ thống tiêu chuẩn chức danh trên cơ sở năng lực thực hiện và lập quy hoạch đào tạo cán bộ cụ thể cho từng đơn vị, từng chuyên ngành là rất cần thiết để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh trong dài hạn.
- Thứ ba, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cần được quan tâm, chú trọng đầu tư và phát triển. Đây chính là việc đào tạo chuyên sâu và chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của Tập đoàn.
Việc sử dụng nhân lực sau đào tạo cũng là một vấn đề cần quan tâm. Kế hoạch sử dụng nhân lực sau đào tạo cần đi đôi với kế hoạch đào tạo. Các tập đoàn trong và ngoài nước đã chú trọng đến việc khai thác nguồn nhân lực đã đào tạo ngày một hiệu quả hơn. Cần có chính sách sử dụng con người theo nguyên tắc “đúng việc, đúng người” để đảm bảo hiệu quả của đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, tránh lãng phí trong điều kiện nguồn lực tài chính dành cho phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế.
Một kinh nghiệm hay nữa từ mô hình của Samsung và Toyota đó là việc duy trì một đội ngũ nhân viên tiềm năng. Chương trình đào tạo nguồn nhân lực không chỉ nhắm đến đội ngũ cán bộ lãnh đạo mà còn hướng tới việc phát hiện và bồi dưỡng những nhân viên của ngày hôm nay có thể trở thành những nhà lãnh đạo tài năng trong tương lai. Đây cũng là kết quả của một chương trình đào tạo chú trọng đến năng lực của từng cá nhân như đã đề cập ở trên.
- Thứ tư, bên cạnh một chiến lược chung, mô hình đào tạo của các tập đoàn nước ngoài như Samsung đặc biệt chú trọng đến việc phát triển năng lực của từng cá nhân. Đây là một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đó việc xây dựng chương trình đào tạo hướng tới phát huy năng lực của từng cá nhân là yếu tố mấu chốt. Nhiều tập đoàn ở Việt Nam vẫn đề cập đến một đội ngũ nhân lực tốt, có trình độ nhưng việc phát huy và tận dụng năng lực của từng cá nhân chưa thực sự được quan tâm.
- Thứ năm, cần kết hợp một cách linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo bồi dưỡng, liên kết trong đào tạo như: đào tạo trong công việc, đào tạo tập trung, đào tạo dài hạn, đào tạo kiến thức kết hợp với kỹ năng, đào trong nước và ngoài nước.
Việc kết hợp với các trường đại học, các viện nghiên cứu trong và ngoài nước để có thể đào tạo được một đội ngũ nhân lực chất lượng không phải là kinh nghiệm mới nhưng cách thức kết hợp như thế nào là điều cần học hỏi. Ví dụ như Samsung đã cử nhân viên đi học ở các trường đại học danh tiếng trong và ngoài nước. Đây có thể xem là việc đầu tư theo kiểu “đắt xắt ra miếng”.
Cuối cùng, trong xu thế hội nhập ngày càng mạnh mẽ yếu tố văn hóa được xem là sức mạnh ‘mềm’ của một quốc gia, một tổ chức. Vì vậy cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm văn hóa của quốc gia và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là cũng là điểm nổi bật trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Tài liệu tham khảo:
- Bộ Lao động và Việc làm Hàn Quốc (2012), “Vocational Training System for a Skilled Workforce”, Government Public Registration Number 11-1051000-000198-01, Seoul.
- Nguyễn Thị Anh Đào (2011) “Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí công nghiệp, tháng 5/2011.
- Trường Quản trị Kinh doanh – Vinacomin (2013), “Chiến lược phát triển bền vững Tập đoàn các công ty Than - Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Dự thảo đề tài khoa học
- Nguyễn Bắc Son (2005) “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nước đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước”, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
- Đinh Văn Toàn (2009), “Phát triển nguồn nhân lực của EVN đến năm 2015: cần giải pháp đồng bộ”, Tạp chí điện lực, tháng 9/2009.
- Lê Trung Thành (2005) “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam”, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
- Phan Ngọc Trung (2011) “Quản lý nguồn nhân lực: vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Phát triển nguồn nhân lực, số 1/2011.
http://www.toyota-global.com/sustainability/stakeholders/employees/
http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/tma.html/index.htm
www.nikon.com/about/csr/employee/human-resource-development
ThS. Phạm Đăng Phú[1]
TS. Vũ Hùng Phương[2]
NCS. Trần Thị Thùy Linh[3]
[1] ThS. Phạm Đăng Phú, Hiệu trưởng, Trường Quản trị Kinh doanh – Vinacomin
[2] TS. Vũ Hùng Phương, Phó Hiệu trưởng, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin
[3] NCS, Trần Thị Thùy Linh, Phó Chủ nhiệm khoa Kinh tế, Đại học Thăng Long
Bài được đăng tại Hội thảo quốc tế lần 1 “Quản lý Kinh tế trong hoạt động khoáng sản”, Đại học Mỏ-Địa chất Hà Nội, 11/2013; 1455-2013/CXB/25-59/HĐ
